Ledere fanges i ekstreme AI-fortællinger i stedet for forretningslogik

Den største kamp om kunstig intelligens foregår ikke i datacentrene, men i sprogbrug og fortællinger. Det er den centrale pointe i et debatindlæg i Børsen den 27. juni 2026, hvor kommunikations- og ledelsesrådgiver Kresten Schultz Jørgensen argumenterer for, at ledere oftest taler forkert om AI, fordi de lader sig styre af ekstreme narrativer snarere end af konkret forretningsforståelse. Indlægget peger på en kritisk udfordring for danske virksomheder: At AI-debatten er blevet domineret af tre typer "profeter", hvis fortællinger kan føre ledere ud i enten naiv entusiasm, paralyserende frygt eller passiv skepsis.

Ifølge Schultz Jørgensen er det netop disse fortællinger – og ikke teknologien selv – der udgør den største risiko for forretningsledere. Når ledere træffer strategiske beslutninger om AI, sker det ofte på baggrund af enten frelseshistorier om teknologisk revolution, undergangsprofetier om eksistentielle trusler eller skeptiske afvisninger med henvisning til, at "vi har set det hele før". Resultatet er, at AI-implementeringer enten sker for hurtigt, for langsomt eller slet ikke – og sjældent ud fra en nuanceret vurdering af, hvordan teknologien konkret kan skabe værdi for den enkelte virksomhed.

Problemet er især aktuelt for danske topledere, der i stigende grad står under pres for at have en AI-strategi på plads. Dette pres kommer ofte fra eksterne aktører – rådgivere, medier eller tech-giganter – der har interesse i at fremme bestemte fortællinger om AI’s potentiale eller farer. Når ledere så skal forholde sig til AI, ender de med at gentage disse fortællinger i stedet for at udvikle deres eget, kritiske sprog og deres egen forståelse af teknologien.

Hvorfor sprog og fortællinger definerer AI-strategien

Problemet med de ekstreme narrativer er, at de fjerner fokus fra det, der reelt betyder noget for en virksomheds bundlinje: Hvordan kan AI løse konkrete forretningsmæssige udfordringer? Schultz Jørgensen pointerer, at ledere i stigende grad bliver fanget i en polariseret debat, hvor nuancerne forsvinder. I virkeligheden er AI et værktøj, der – ligesom enhver anden teknologi – har sine styrker, svagheder og begrænsninger. Men når ledere taler om AI i superlativer, bliver det svært at træffe rationelle beslutninger.

Et centralt udsagn i indlægget understreger dette:

God AI-ledelse begynder, når profeterne forlader lokalet.

Med andre ord må ledere tage ansvar for at skabe en intern kultur, hvor beslutninger om AI tages ud fra en forretningsmæssig logik og ikke ud fra de fortællinger, der tilfældigvis dominerer mediebilledet på et givet tidspunkt. Dette kræver, at ledere aktivt arbejder på at udvikle en nuanceret forståelse af AI, der er forankret i virksomhedens specifikke behov og muligheder.

Et konkret eksempel på, hvordan disse fortællinger kan påvirke beslutningsprocessen, er en dansk produktionsvirksomhed, der overvejer at implementere AI til kvalitetskontrol. Hvis ledelsen lader sig påvirke af fortællinger om, at AI enten vil "redde" eller "ødelægge" virksomheden, risikerer de at træffe beslutninger ud fra frygt eller hype. I stedet bør de stille sig spørgsmål som: Hvilke konkrete problemer kan AI løse for os? Hvad er omkostningerne og gevinsterne? Hvordan integreres det med vores eksisterende processer? På den måde undgår man at træffe beslutninger ud fra ekstreme narrativer og i stedet baserer dem på en solid forretningsmæssig vurdering.

De tre dominerende AI-narrativer – og deres faldgruber

Schultz Jørgensen identificerer tre centrale typer af fortællinger, der præger AI-debatten, og som ledere bør være opmærksomme på. Disse narrativer har hver deres faldgruber, der kan føre til suboptimale beslutninger:

• Frelserne: Denne gruppe lover, at AI vil revolutionere alt – fra produktivitet til profit. De taler om eksponentiel vækst, disruptiv innovation og at virksomheder, der ikke springer med på AI-toget, vil blive efterladt. Faldgruben her er, at ledere kan blive forblændede af løfter om hurtige gevinster og investere i dyre løsninger uden at have en klar forretningscase. Et eksempel kunne være en virksomhed, der investerer i avancerede AI-systemer uden at have defineret, hvilke konkrete problemer systemerne skal løse, eller hvordan de skal integreres i eksisterende workflows.
• Undergangsprofeterne: Her advares der om, at AI udgør en eksistentiel trussel mod menneskeheden, job, etik og privatliv. Disse fortællinger kan føre til, at ledere udskyder eller helt undlader at implementere AI af frygt for negative konsekvenser – selv når teknologien kunne have skabt reel værdi. Et eksempel er en virksomhed, der afholder sig fra at bruge AI til at optimere sine processer, fordi ledelsen frygter, at det vil føre til massiv opsigelse af medarbejdere, uden at have undersøgt, hvordan AI kan bruges til at understøtte medarbejderne i stedet for at erstatte dem.
• Skeptikerne: Denne gruppe afviser AI som endnu en overhypet trend, der ikke lever op til forventningerne. De henviser til tidligere teknologibølger (som blockchain eller metaverse), der ikke levede op til hype. Risikoen her er, at ledere bliver passive og misser muligheder, fordi de ikke ser potentialet i konkrete, veldefinerede AI-applikationer. Et eksempel kunne være en virksomhed, der afviser at undersøge AI-løsninger til forbedret dataindsamling og -analyse, fordi ledelsen tror, at det bare er endnu en midlertidig trend.

Fælles for alle tre narrativer er, at de fjerner opmærksomheden fra det centrale spørgsmål: Hvordan kan vores virksomhed bruge AI til at løse specifikke udfordringer eller skabe nye muligheder? I stedet for at lade sig styre af disse fortællinger, bør ledere ifølge Schultz Jørgensen udvikle deres eget sprog og deres egen forståelse af, hvad AI kan – og ikke kan – for deres forretning. Dette kræver, at ledere aktivt søger viden og indsigt, der er relevant for deres specifikke kontekst, og at de kritisk vurderer de fortællinger, de bliver præsenteret for.

Hvad betyder det for danske virksomheder?

For danske ledere, specialister og iværksættere er budskabet klart: AI er ikke en enten-eller-sag. Det er ikke spørgsmålet om, hvorvidt man skal bruge AI, men hvordan man gør det på en måde, der skaber reel værdi. Dette kræver, at ledere tager ansvar for at udvikle en nuanceret forståelse af teknologien – uafhængigt af de ekstreme stemmer, der dominerer debatten.

For specialister betyder det, at de skal kunne kommunikere AI's potentiale og begrænsninger på en måde, der er forståelig og relevant for ledelsen. Det handler om at oversætte teknisk jargon til forretningsmæssige gevinster – uden at overdrive eller undervurdere. Specialisterne må være i stand til at forklare, hvordan AI kan løse konkrete problemer, og hvilke begrænsninger der er forbundet med teknologien. Dette kræver, at specialisterne har en dyb forståelse af både teknologien og virksomhedens forretningsmæssige behov.

For iværksættere ligger der en mulighed i at udvikle løsninger og rådgivning, der hjælper virksomheder med at navigere uden om de ekstreme narrativer og i stedet fokusere på praktisk implementering. Iværksættere kan udvikle værktøjer og metoder, der hjælper virksomheder med at identificere konkrete use cases for AI, og som understøtter en nuanceret og informeret beslutningsproces. Dette kan omfatte alt fra rådgivning om, hvordan man integrerer AI i eksisterende processer, til udvikling af brugervenlige AI-løsninger, der er tilpasset virksomheders specifikke behov.

Et konkret eksempel på, hvordan dette kan se ud i praksis, er en dansk produktionsvirksomhed, der overvejer at implementere AI til kvalitetskontrol. I stedet for at lade sig påvirke af fortællinger om, at AI enten vil "redde" eller "ødelægge" virksomheden, bør ledelsen tage en struktureret tilgang til beslutningsprocessen. Dette kunne omfatte følgende skridt:

• Identificere konkrete problemer, som AI kunne løse, f.eks. reduktion af fejl i produktionen eller forbedret effektivitet i kvalitetskontrollen.
• Undersøge, hvilke AI-løsninger der er tilgængelige, og hvordan de kan integreres i virksomhedens eksisterende processer.
• Vurdere omkostningerne og gevinsterne ved at implementere AI, herunder både økonomiske og operationelle aspekter.
• Pilotteste valgte AI-løsninger for at evaluere deres effektivitet og justere dem efter behov.
• Implementere løsningerne på bredere skala, hvis pilotprojekterne viser positive resultater.

Ved at følge en sådan struktureret tilgang kan virksomheder undgå at træffe beslutninger ud fra frygt, hype eller skepsis, og i stedet basere dem på en solid forretningsmæssig vurdering.

Fremadrettet: Fra fortællinger til handling

Schultz Jørgensens indlæg er et vigtigt bidrag til AI-debatten, fordi det peger på, at den største udfordring ikke er teknologisk, men kulturelt og sprogligt. For at danske virksomheder skal kunne udnytte AI's potentiale fuldt ud, må ledere tage ansvar for at udvikle deres eget sprog og deres egen forståelse af teknologien. Dette betyder at:

• Kritisk vurdere kilder: Ikke alle, der taler om AI, har de samme interesser. Lederne må være opmærksomme på, hvem der står bag de fortællinger, de bliver præsenteret for, og hvordan disse fortællinger påvirker deres beslutninger. Det kan være nyttigt at spørge sig selv: Hvem har interesse i, at denne fortælling bliver spredt? Hvilke beviser understøtter fortællingen, og hvilke modargumenter findes der?
• Fokusere på konkrete use cases: I stedet for at lade sig styre af store visioner eller frygt, bør ledere spørge: Hvilke specifikke problemer kan AI løse for os i dag? Det kan være alt fra automatisering af repetitive opgaver til forbedret dataindsamling og -analyse. Ved at fokusere på konkrete use cases kan ledere sikre, at AI-implementeringer sker ud fra en klar forretningsmæssig logik.
• Udvikle intern ekspertise: Virksomheder bør investere i at opbygger intern viden om AI, så ledere og medarbejdere kan tage informerede beslutninger. Dette kan ske gennem uddannelse, pilotprojekter eller samarbejde med eksterne eksperter, der kan bidrage med nuanceret rådgivning. Ved at udvikle intern ekspertise kan virksomheder reducere afhængigheden af eksterne rådgivere og sikre, at beslutninger tages ud fra en dyb forståelse af teknologien og dens muligheder.
• Skabe en kultur for kritisk tænkning: Lederne bør opfordre til en kultur, hvor medarbejdere og ledere åbent kan diskutere og udfordre de fortællinger, der præger AI-debatten. Dette kan hjælpe med at identificere og afvise ekstreme narrativer og i stedet fokusere på nuancerede og informerede diskussioner om AI’s potentiale og begrænsninger.

AI er her for at blive, og dens indflydelse på forretningsverdenen vil kun blive større. Men som Schultz Jørgensen påpeger, er det ikke teknologien i sig selv, der definerer succesen – det er evnen til at tale om den på en måde, der er forankret i virkeligheden. For danske ledere betyder det at tage kontrollen over AI-debatten og sikre, at beslutningerne tages ud fra en klar forretningsmæssig logik – ikke ud fra de fortællinger, der tilfældigvis dominerer mediebilledet på et givet tidspunkt.

I sidste ende handler det om at skabe en balance mellem optimisme og realisme. AI har et enormt potentiale for at transformere forretningsprocesser, forbedre effektiviteten og skabe nye muligheder. Men dette potentiale kan kun realiseres, hvis ledere er i stand til at navigere i de komplekse fortællinger, der omgiver teknologien, og træffe beslutninger, der er baseret på konkrete forretningsmæssige behov og muligheder. Ved at tage ansvar for deres eget sprog og deres egen forståelse af AI kan danske ledere sikre, at deres virksomheder er godt rustet til at udnytte teknologiens potentiale på en ansvarlig og bæredygtig måde.